1、背景
这个公司考虑到未来业务扩张，决定把销售大区从现有的6个扩大到9个，因此需要选拔3个新的区域销售总监。我猜想另外的原因包括：增强公司对大区销售总监的控制，减少现有大区总监离职给公司带来的风险(医药行业离职率很高，而且经常走一人带走一帮人))，给下一层经理创造一些晋升机会，因为现有区域销售总监很稳定，下一层经理觉得缺乏晋升机会。
2、步骤
1)提名
两方面结合：在HR与全国销售总监确定的基本标准基础上，现有大区销售总监推荐+内部公开应聘。最后有6个内部候选人参与竞聘。
2)竞聘测评
A. 确定测评标准(胜任力素质)
根据我之前为此公司建立的销售团队胜任力素质模型，对销售管理人员的能力要求包括：业务与市场，销售管理，关系管理，履行价值观，战略与方向，结果导向，培养与激励，沟通与协调，创新与变革，分析与决策。经过讨论认为对大区销售总监来讲最重要的是：履行价值观，战略与方向，结果导向，培养与激励，沟通与协调，创新与变革，分析与决策，。
B.测评的工具
这个公司从总部找到了一些测评案例，在我的建议下，他们对测评工具进行了调整。最终的测评工具包括：
C、考官
评估师包括全国销售总监，HR总监，销售部HR经理，我，及公司其他关键部门总监。开始他们并没有考虑到其他部门的总监，后来我建议他们增加这些评估人，主要是考虑到：其一，大区总监经常要和这些人合作，其二，避免全国销售总监的意见过于支配决定。本来还想邀请公司CEO的，但因为他是老外，而测评是用中文的。后来证明这对全国销售总监的某些倾向性的决定是有正面影响的。
3)、决定
最后CEO面试了每个候选人，然后CEO，全国销售总监和HR总监根据测评的的结果做出了决定。测评的结果起了很重要的作用，当然还考虑了一些现实的情况(比如个人的区域偏好)。
4)、反馈
决定后HR总监和HR经理将分别给6个人做反馈，和他们总结测评的情况，帮助他们制定个人发展计划。我想给没有被选上的人提供反馈应该是个挑战。
5)、追踪
我建议HR和全国销售总监在3个月后追踪所有候选人，一是帮助成功者应对一些新职位上的挑战，二是解决一些落选者的心理问题的，管理离职风险。
我非常敬佩这个公司的HR，能够影响公司采取这样的方法，特别是在一个强势的销售部门，而且这个公司基本上通过自己的力量，完成了一个系统的竞聘测评，花了很少的成本，但是帮助企业做出了更有英明的决定，而不像有些公司在人才选拔上投资很少，结果事后的损失和修补成本可能是几十倍。我相信管理人才是选出来的，不是培养出来的。
